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         生產(chǎn)型企業(yè)績效優(yōu)化案例分析

　　A公司是湖南某大型民營變壓器生產(chǎn)企業(yè)，由國有變壓器廠轉(zhuǎn)制而來，隸屬于某大型上市能源材料及設(shè)備制造集團，位居國內(nèi)變壓器制造業(yè)前列。目前擁有員工2000多人，年產(chǎn)值20多億，產(chǎn)品線覆蓋高中低端變壓器，主要客戶為國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)等電力企業(yè)。

       國家完善農(nóng)村電網(wǎng)和加快城市電網(wǎng)改造的政策給變壓器行業(yè)提供了良好的發(fā)展環(huán)境，但自2009年下半年以來，電力行業(yè)投資放緩，輸變電市場嚴重萎縮，變壓器企業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭日漸加劇，原材料價格大幅波動，集團公司提出了“抓市場、防風險、提質(zhì)量、降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益”18字經(jīng)營方針，同時大力實施人才興企戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源管理。A公司2008年通過與咨詢公司合作建立績效薪酬管理體系，經(jīng)過兩年的運行，績效體系存在的一些問題亟待解決，因此再次邀請咨詢公司進行績效方案的優(yōu)化。

　　生產(chǎn)型企業(yè)績效管理優(yōu)化及案例分析項目組根據(jù)績效優(yōu)化流程，按照以下步驟開展工作：

　　第一，通過面談法、閱讀法、觀察法了解公司戰(zhàn)略變化及績效管理的總體現(xiàn)狀；

　　第二，在公司2011年經(jīng)營業(yè)績責任書及2011年公司發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的戰(zhàn)略指標分解到各部門，明確各部門的戰(zhàn)略重心；

　　第三，將兩年來績效管理體系運行所積累的各部門考核數(shù)據(jù)進行匯總與統(tǒng)計，就每一個指標的考核情況進行逐一的分析；

　　第四，開展與各部門負責人的績效溝通訪談，就考核指標進行逐一的調(diào)查了解，對指標是否反映工作重點、是否量化、評價標準是否合理等方面進行分析，并依據(jù)戰(zhàn)略分解的要求及考核實際需要與各部門初步達成新考核指標的共識；

　　第五，在前期工作的基礎(chǔ)上，項目組綜合咨詢經(jīng)驗及公司的實際情況，針對目前績效考核中的薄弱環(huán)節(jié)，重新修訂各部門的績效考核計劃表；

　　第六，開展與分管領(lǐng)導、企業(yè)管理部及各部門的組織績效指標溝通確認；

　　最后，進行高層溝通，確認考核關(guān)系、考核機構(gòu)、考核周期和考核結(jié)果的應(yīng)用，并開展相關(guān)績效管理培訓。

　　在對A公司績效管理體系調(diào)研診斷的過程中，項目組發(fā)現(xiàn)經(jīng)過兩年的績效管理實踐，A公司各級管理者都能按績效管理制度的要求進行定期考核，公司形成了績效考核的文化，并積累了大量的經(jīng)驗與數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)管理起到了一定的促進作用，如材料的有效利用、質(zhì)量的提高。    但由于A公司對于績效管理的認識仍不夠深入，導致在績效管理各環(huán)節(jié)上仍存在一定的差距。

針對存在的具體問題，項目組對A公司績效管理體系進行了以下調(diào)整：

　　第一，調(diào)整績效指標結(jié)構(gòu)。簡化指標體系，突出考核重點，部門層面強化KPI考核，員工層面強化工作計劃考核，刪除CPI（基礎(chǔ)管理指標），調(diào)整指標結(jié)構(gòu)。

　　第二，優(yōu)化績效指標。對部門績效指標的界定、目標值、計分標準、數(shù)據(jù)來源進行修訂，明確指標考核內(nèi)容，提高指標的有效性與客觀性；

　　第三，調(diào)整績效排名方式。為有效體現(xiàn)生產(chǎn)序列和職能序列的工作業(yè)績，改變“做多錯多”的現(xiàn)狀，將所有部門分為兩大序列進行考核，序列1為與生產(chǎn)密切相關(guān)的部門，序列2為生產(chǎn)支持部門及職能管理部門，作出詳細劃分。

　　第四，調(diào)整績效考核的掛鉤系數(shù)，加大績效結(jié)果對績效工資的影響，更好的體現(xiàn)員工的績效貢獻。

　　第五，調(diào)整部門內(nèi)部員工績效等級比例，客觀衡量員工績效，鼓勵員工提高個人績效，例如，將部門考核結(jié)果為“需改進”的優(yōu)秀員工比例從0調(diào)整到≤5%，在部門考核結(jié)果為“需改進”的情況下，仍有5%左右的員工個人績效為“優(yōu)秀”，具體考核結(jié)果比例分布及相應(yīng)系數(shù)見另表。

　　第六，調(diào)整部門考核主體，由分管領(lǐng)導考核調(diào)整為績效考核辦公室直接評價量化指標，少部分不易定性指標采取主管領(lǐng)導評價，考核小組復核的方式，解決分管領(lǐng)導打分松緊不一的問題。 

　　第七，考核結(jié)果應(yīng)用前進行溝通與確認，增加兩天公示期，在公示期內(nèi)各部門可以對考核結(jié)果提出異議，甚至申訴。

　　第八，強調(diào)績效考核結(jié)果的運用，最終結(jié)果見另圖。

　　績效管理體系的有效運行并非一蹴而就，需要進行精細化管理，建立健全的體系，并有全員參與績效管理的思想，并定期對績效體系的運行進行審視和優(yōu)化。績效管理不在于工具的先進性，而在于是否適用于企業(yè)。另外，績效管理并不能解決企業(yè)里所有的管理問題，很多問題需要對管理體系進行整體優(yōu)化和系統(tǒng)提升。