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　　A五金制品有限公司是一家從事機(jī)械電子消費品生產(chǎn)的企業(yè)，主要的產(chǎn)品是高檔的LED手電筒，以出口為主，員工在1000人左右。由于產(chǎn)品的定位準(zhǔn)確，產(chǎn)品銷量非常好，企業(yè)發(fā)展很快。隨著公司的發(fā)展， 其管理上的弊端也越來越多地體現(xiàn)出來。
　　該公司是家族企業(yè)， 重要的崗位被家族中的成員占據(jù)，部分成員的背景和經(jīng)驗與崗位不相符，相互之間還有一些矛盾；企業(yè)管理還是以人治的方式進(jìn)行，而不是以制度來管理，彈性比較大；另外，在企業(yè)內(nèi)部有一大批服務(wù)7年以上的員工，跟隨老板創(chuàng)業(yè)，深受老板眷顧，但是相當(dāng)數(shù)量的老員工不思進(jìn)取，對嘗試革新的行為非常抵觸；由于缺乏可考評的項目和方法，企業(yè)的管理混亂，浪費嚴(yán)重，但是，由于企業(yè)還是在賺錢，一些嚴(yán)重的問題被掩蓋和忽略了。
　　近兩年， 行業(yè)內(nèi)的競爭加劇，客戶流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，客戶越來越挑剔，投訴越來越多。最高管理層意識到，必須改變。
　　由于近期該企業(yè)收到的客訴比較多，相當(dāng)一部分問題是重復(fù)發(fā)生，導(dǎo)致客戶極為不滿，該公司管理層嘗試請中立的第三方顧問公司來協(xié)調(diào)各方資源，提升品質(zhì)管理。

　　QIP的輔導(dǎo)步驟

　　初步調(diào)查
　　1）與領(lǐng)導(dǎo)層的會晤
　　李先生是公司老板，介紹了公司的情況：公司自1990進(jìn)入高檔手電筒生產(chǎn)行業(yè)以來，由于能把握市場發(fā)展趨勢，設(shè)計開發(fā)能力強，業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，一直處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，公司開發(fā)的產(chǎn)品一直是對手模仿的對象，在很長的時間里沒有真正意義上的對手。由于發(fā)展快，質(zhì)量不是很穩(wěn)定，公司也因此流失了一些客戶。近年，競爭對手發(fā)展很快，競爭逐漸激烈，客戶對質(zhì)量的要求也越來越高。最近公司連連接到客戶投訴，一位日本的大客戶退了兩批貨回來，還威脅說如果質(zhì)量再不改善就要取消訂單。
　　李先生明白，如果產(chǎn)品質(zhì)量再不改進(jìn)，公司很快會被趕上。因為高檔手電筒市場不是很大，一旦被超過，企業(yè)馬上面對生存的問題。他提出，必須滿足客戶的要求，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；保持領(lǐng)先，再創(chuàng)高峰。公司一直試圖改善產(chǎn)品質(zhì)量，但始終沒有什么進(jìn)展。所以希望借助第三方來推動公司的改革。
　　李先生希望QIP專家組能幫助改良生產(chǎn)技術(shù)、培訓(xùn)各級品管人員以及提升品管系統(tǒng)。
　　2）與各部門經(jīng)理會晤
　　李小組，老板的女兒，負(fù)責(zé)銷售工作，從澳洲留學(xué)回來不久。很了解客戶對產(chǎn)品的要求與公司在質(zhì)量管理的不足，大力提倡質(zhì)量改進(jìn)。認(rèn)為目前問題出在生產(chǎn)與品管，主要是品管把關(guān)不嚴(yán)。引入第三方是李小組一手促成的。
　　張先生是工廠廠長，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和品質(zhì)管理。來工廠已有一年多，在老板的壓力下，一直努力作品質(zhì)改善，可惜進(jìn)展不太理想。認(rèn)為公司的管理比較薄弱，部門的協(xié)調(diào)性不強，改進(jìn)阻力較多，供應(yīng)商管理不足導(dǎo)致來料控制有困難。
　　李老板弟弟負(fù)責(zé)物料采購與生產(chǎn)計劃安排。他認(rèn)為質(zhì)量問題主要是品質(zhì)部門沒控制好。
　　劉先生是生產(chǎn)部主管，公司的老員工，在所在主管當(dāng)中級別最高，對產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)與質(zhì)量控制都很了解。認(rèn)為質(zhì)量沒達(dá)到客戶要求主要因為來料質(zhì)量不穩(wěn)定。
　　蘇先生是品管部主管，向張先生負(fù)責(zé)。由于客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，備受很大壓力。認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了問題而公司沒有追查原因，沒有從源頭處改善，品質(zhì)工作很難搞上去。
　　通過與各部門的討論，印象是各部門協(xié)調(diào)不暢順，質(zhì)量管理部門力量較弱。
　　3）工廠審核
　　通過對部門的審核，我們發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）生產(chǎn)線安排不太合理，物料管理比較亂；（2）工人沒有按要求操作；（3）質(zhì)量系統(tǒng)不完善，沒有不良品分析與跟進(jìn)，沒有統(tǒng)一檢驗標(biāo)準(zhǔn)；（4）倉庫管理混亂；（5）部門間流程不完善，部門協(xié)調(diào)存在問題。
　　4）初步改進(jìn)計劃的方案
　　經(jīng)過初步調(diào)查后，我們提出了以下方案：
　　（1）質(zhì)量改進(jìn)計劃的目標(biāo)訂為：QC 的通過率為94%，OQA的通過率為99%。
　　（2）質(zhì)量改進(jìn)計劃的策略：① 以客訴問題為突破口，由點開始，循序漸進(jìn)；②將品質(zhì)問題的解決引入到制程控制，繼而推行到來料控制；③ 治標(biāo)與治本結(jié)合：運用TOP3的概念，對排在前3位的問題進(jìn)行分析，針對主要原因做出改進(jìn)措施，以此測試工廠的執(zhí)行力，從而暴露更深層的問題。這是在調(diào)查階段的策略，到所有關(guān)鍵問題及其關(guān)鍵因素找到后，應(yīng)當(dāng)出臺系統(tǒng)的改進(jìn)方案與措施。

　　成立質(zhì)量改進(jìn)計劃的組織結(jié)構(gòu)
　　（1）成立質(zhì)量委員會
　　在QIP導(dǎo)入的第一天，成立質(zhì)量委員會。會議由老板李先生主持，各部門負(fù)責(zé)人參加，介紹質(zhì)量改進(jìn)計劃的背景、質(zhì)量成本現(xiàn)狀，提出質(zhì)量目標(biāo)與質(zhì)量戰(zhàn)略，要求各部門負(fù)責(zé)人建立“以客為先，質(zhì)量至上，持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量意識。會議的目的是為QIP作動員，并建立每周一次的質(zhì)量會議制度。
　　（2）成立向質(zhì)量委員會負(fù)責(zé)的QIP工作小組
　　QIP工作小組是由我公司QIP專家組和一位工廠代表組成，起顧問的角色，負(fù)責(zé)查找關(guān)鍵問題、調(diào)查關(guān)鍵因素，與有關(guān)負(fù)責(zé)人一起制定解決方案，監(jiān)督項目的進(jìn)展情況，向質(zhì)量委員會匯報有關(guān)情況。提供相關(guān)的幫助推動QIP的培訓(xùn)，設(shè)計并策劃宣傳與動員的活動。
　　（3）成立質(zhì)量改進(jìn)項目團(tuán)隊
　　QIP工作小組識別了關(guān)鍵問題及其關(guān)鍵因素后，會向質(zhì)量委員會提出具體的質(zhì)量改進(jìn)項目。經(jīng)質(zhì)量委員會討論，確立質(zhì)量改進(jìn)項目，對各個質(zhì)量改進(jìn)項目成立團(tuán)隊，委任項目負(fù)責(zé)人，并為項目設(shè)立目標(biāo)與期限。在項目團(tuán)隊中，QIP專家組承擔(dān)教練的角色，提供指導(dǎo)、培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)監(jiān)督改進(jìn)團(tuán)隊的工作進(jìn)度，向質(zhì)量委員會匯報。

　　調(diào)查與分析

　　1）現(xiàn)狀的掌握：

　　我們以燈不亮為例，說明如何尋找關(guān)鍵因素。通過工廠分析，燈不亮是由PCBA不良引起的。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，有問題的PCBA上元件基本上都正常，排除了與原材料的可能。是什么因素造成PCBA不良，我們要到生產(chǎn)線上找。通過對生產(chǎn)線的考察，我們發(fā)現(xiàn)了以下情況。經(jīng)與生產(chǎn)部有關(guān)人員研究，對于可以快速改進(jìn)的小項目制定出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

　　詳細(xì)如下表2所示：

　　

　　需要指出，以上的改進(jìn)措施只是針對在了解現(xiàn)狀、找尋關(guān)鍵問題與關(guān)鍵因素過程中發(fā)現(xiàn)的快速改進(jìn)項目，到目前為止，還處于QIP的初步階段。不過，通過這些快速改進(jìn)項目，引起了全廠上下對QIP的關(guān)注。同時，也借著快速項目的實施，舉行針對快速改進(jìn)的培訓(xùn)，借這些培訓(xùn)宣傳了質(zhì)量意識，進(jìn)一步建立利于質(zhì)量改進(jìn)的文化。

　　更重要的是，生產(chǎn)線是各種問題的交匯處，各個部門的涵接處，通過這些調(diào)查與快速改進(jìn)活動，可以更深的了解為什么A公司產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，退化率比較高的原因。

　　2）關(guān)鍵問題與關(guān)鍵因素

　　對于這一階段的工作總結(jié)如下：

　　（1）工廠系統(tǒng)很差，很多環(huán)節(jié)依靠個人的經(jīng)驗來保障流程的正常運轉(zhuǎn)。表現(xiàn)在流程與操作沒有規(guī)范的方法指導(dǎo)，主要靠老員工的經(jīng)驗安排生產(chǎn)與質(zhì)量活動；新人的培訓(xùn)不到位；資源配置不合理，沒有IE工程師，PE也不夠；沒有質(zhì)量控制的意識，工作缺少監(jiān)督。

　　（2）管理供應(yīng)商的能力差，很多產(chǎn)品只有一家供應(yīng)商。

　　（3）倉庫管理混亂，貨物保存有問題，物料積壓嚴(yán)重。

　　（4）生產(chǎn)計劃部能力太差，不能協(xié)調(diào)各部門的工作，造成生產(chǎn)的混亂與低效率。

　　設(shè)立項目目標(biāo)

　　1）識別項目目標(biāo)

　　根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，QIP工作小組給質(zhì)量委員會提出以下四個質(zhì)量改進(jìn)項目。這些項目是從根本上改善各部門工作的質(zhì)量，從而能整體上改善產(chǎn)品的質(zhì)量。不過難度很大，需要特別小心的策劃。

　　（1）整頓生產(chǎn)線與產(chǎn)品檢驗

　　（2）加強供應(yīng)商的控制和來料質(zhì)量控制

　　（3）整頓倉庫

　　（4）改造PMC流程

　　2）選擇項目

　　經(jīng)質(zhì)量委員會討論，大家基本認(rèn)同了這四個建議，但認(rèn)為后兩個牽涉面廣，難度大，需要等條件更成熟點再實施。最后，大家形成的共識是把這四個項目分三階段完成。針對具體項目目標(biāo)分別成立項目團(tuán)隊，任命小組負(fù)責(zé)人，QIP專家組擔(dān)當(dāng)顧問角色。

　　第一階段：整頓生產(chǎn)線與產(chǎn)品檢驗。內(nèi)容有如下4個方面：（1）在制程控制中引入績效考核。責(zé)任到人，追蹤到位。（2）推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。（3）加強對重要工位操作員的培訓(xùn)。（4）協(xié)調(diào)生產(chǎn)部和品質(zhì)部制定試行的外觀接收標(biāo)準(zhǔn)

　　可能面對的困難：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，對員工提出有章可依的作業(yè)方法與要求，并對不符合要求的做法進(jìn)行處理，這可能會在員工中引起抵觸情緒，要求設(shè)法消除這種影響。具體方法是：第一，任命強有力的項目負(fù)責(zé)人，此人非常熟悉生產(chǎn)與檢驗流程與要求，能設(shè)計出比較能為人接受的作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；第二，設(shè)法做好宣傳活動，做每個員工切實理解為什么要這樣做，如何做。

　　團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：劉先生是生產(chǎn)部主管，公司的老員工，在所在主管當(dāng)中級別最高，對產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)與質(zhì)量控制都很了解，具備應(yīng)有的能力領(lǐng)導(dǎo)這個項目。可是，此人不思進(jìn)取，對嘗試革新的行為非常抵觸。所以，必須要讓他負(fù)責(zé)這個項目，否則，他會成為改革的阻力。因為他有這樣的特點，必須加強監(jiān)督的作用。

　　第二階段：控制來料的質(zhì)量，內(nèi)容包括：（1）加強供應(yīng)商管理；（2）整頓倉庫。

　　可能面對的困難：由于一般來說，采購部門都有貓膩，李老板并不信任其他人負(fù)責(zé)這個部門，所以派自己親弟弟看管采購部門。不知什么原因，這位李先生一直與歷任廠長相處不好，包括現(xiàn)在的黃廠長。所以，如果這個項目不是由他負(fù)責(zé)，其他人一定沒法做好。倉庫管理混亂由來已久，存在的問題很多，需要有很好的計劃與策劃。QIP專家組在這項目除了要做好技術(shù)支持與項目監(jiān)督外，可以積極參與這個項目的推動，彌補李先生在這方面的不足。

　　團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：任命李老板的弟弟當(dāng)這個項目的負(fù)責(zé)人。有一點要注意，一定要設(shè)法讓他明白這個項目的重要性，并通過使命宣言增強他的投入感。

　　第三階段：協(xié)調(diào)各部門的運作，內(nèi)容為改造PMC流程。

　　可能面對的困難：這個項目牽涉面最廣，運作難度最大。

　　團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：任命黃廠長為此項目的負(fù)責(zé)人。

　　制訂方案

　　1）成立項目團(tuán)隊

　　各項目負(fù)責(zé)人要視各項目的特點決定是否要成立自己的團(tuán)隊來完成項目。對于第二與第三階段的兩個項目，必須建立項目團(tuán)隊。

　　2）設(shè)計激勵方案，動員與鼓勵有關(guān)人員提建議與方案

　　一般來說，激勵時一定要注意把文化根植于員工心里，如果員工只是為了物質(zhì)激勵而努力改進(jìn)，難以持久，因為長遠(yuǎn)而言，文化才能讓改進(jìn)活動變化思考方式，變成習(xí)慣，持續(xù)改進(jìn)才成為可能。在A的例子，管理體制不完善，各部門執(zhí)行力不足，企業(yè)文化感染力不夠，在開始階段，必須加大物質(zhì)激勵的力度，等各方面有所改善，尤其管理較完善以及執(zhí)行力增強后，要把這種激勵方式作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不那么強調(diào)物質(zhì)而多點強調(diào)文化與質(zhì)量意識。

　　3）建立控制方法

　　為了保證員工按要求執(zhí)行方案，而且為了保證根據(jù)實際情況對方案作適當(dāng)調(diào)整，必須考慮在方案里規(guī)定控制的方法。針對A目前的狀況，建立“看板管理”。

　　4）方案一定要得到質(zhì)量委員會的批準(zhǔn)，才能實施。通過審批，保證各個項目方案的協(xié)調(diào)一致，保證各方案互相加強，使工廠的質(zhì)量管理能循序漸進(jìn)，逐步完善。通過審批，QIP專家組可以把自己在質(zhì)量改進(jìn)中的經(jīng)驗與各項目團(tuán)隊分享，避免各項目走了不必要的彎路。

　　下表3是我們整頓鋁半成品倉庫的方案。 

　　

　　實施

　　QIP專家組不執(zhí)行具體的項目，但做以下幾方面工作推動QIP的進(jìn)行：（1）管理與質(zhì)量管理技術(shù)支援；（2）提供培訓(xùn)，傳遞文化，鼓舞士氣，為各項目順利進(jìn)行打好基礎(chǔ)；（3）評估各項目的進(jìn)展，及時提供項目的調(diào)整意見。

　　改進(jìn)意味著變革，只要是變革就會有阻力與矛盾。最高領(lǐng)導(dǎo)設(shè)法緩和矛盾，不讓阻力影響到項目的開展。在A的例子里，在第二階段的加強供應(yīng)商管理的環(huán)節(jié)，有一個采購員因為對供應(yīng)商管理不力，公司懷疑他與供應(yīng)商有不正當(dāng)?shù)年P(guān)系，將其開除。就在這個事件發(fā)生后兩天，黃廠長在公司門口附近被人襲擊，腰椎被嚴(yán)重打傷，一個月內(nèi)都不能行走。半年前，黃廠長曾大力整頓過采購部，但因李老板弟弟不太配合而不了了之。這次黃廠長被打，大家都懷疑是那個被開除的采購員有關(guān)的，而且李老板弟弟可能與有關(guān)系。一時間，人心惶惶，改革的士氣大受打擊。后來，李老板親自去看望黃廠長，強烈譴責(zé)這種流氓行為，并表達(dá)改革的決心，人心才開始穩(wěn)定。

　　對質(zhì)量改進(jìn)有效的措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，納入質(zhì)量文件，以防止同樣的質(zhì)量問題再次發(fā)生：通過反復(fù)、充分的培訓(xùn)教育，使標(biāo)準(zhǔn)成為所有員工思考習(xí)慣的一部分。

　　項目評估

　　質(zhì)量委員會在質(zhì)量改進(jìn)計劃實施的后期，委派黃廠長對改進(jìn)的效果作了一個評估。質(zhì)量委員會充分肯定了質(zhì)量改進(jìn)的成績。受此激勵，質(zhì)量委員會決定，將進(jìn)行另一輪的質(zhì)量改進(jìn)計劃，將持續(xù)改進(jìn)作為一種日常的管理活動進(jìn)行到底。以下是評估結(jié)果的內(nèi)容：

　　（1）出貨合格率：經(jīng)過提高檢驗員守關(guān)能力，不良品的流出數(shù)量得到減少。

　　（2）內(nèi)部損失成本

　　① 經(jīng)過制程控制環(huán)節(jié)的改進(jìn)和積累，制程中的不良數(shù)目減少。不良品率下降了。從原來的20%降到10%。

　　② 經(jīng)過來料環(huán)節(jié)的控制，來料質(zhì)量有明顯提高，不良品數(shù)目減少。現(xiàn)在若發(fā)現(xiàn)批量性的問題，馬上退還給供應(yīng)商，而且若日后有類似的問題再發(fā)生，此供應(yīng)商的資格可能會被取消。

　　③ 以往企業(yè)內(nèi)部由于部門之間的矛盾而不能協(xié)調(diào)成功的操作流程在第三方的協(xié)調(diào)和建議下得到落實和優(yōu)化，效率提高了。最顯著的是，經(jīng)過改造，生產(chǎn)計劃的工作流程明確且完善了，生產(chǎn)與采購、倉庫、品檢的配合越來越順，以前那種排了生產(chǎn)線而半成品供應(yīng)不上的現(xiàn)象沒有了。

　　④ 經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化之后，試點車間的員工操作比較規(guī)范，績效考核的試點推行，使員工的工作態(tài)度大為改善。

　　（3）外部損失成本：經(jīng)過一個時期的統(tǒng)計和觀察， 客戶投訴減少，達(dá)到企業(yè)預(yù)期。

　　項目總結(jié)與反思

　　A公司處于“質(zhì)量管理成熟度方格”的“不確定期”，管理體系的不完善，質(zhì)量管理部門在公司地位很低，質(zhì)量基本是生產(chǎn)部在主導(dǎo)，可是遇到問題時，卻又頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，在問題面前各部門往往是互相指責(zé)。對于質(zhì)量改進(jìn)工作說，這樣的公司阻力很大。

　　另一個阻力來源于公司對質(zhì)量與質(zhì)量管理認(rèn)識不夠，在員工當(dāng)中從管理層到普通員工，質(zhì)量觀念里質(zhì)量改進(jìn)的意識很弱，由于長期存在的管理問題，大家甚至對質(zhì)量控制的執(zhí)行也不是很有效，大家于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，所以，存在很多“重要”員工，公司也很依賴于這些“重要”的員工。總之，員工對質(zhì)量改進(jìn)的“惰性”對質(zhì)量改進(jìn)存造成了很大的阻力。

　　幸好，管理層開始覺醒。老板因為市場的壓力不得不做質(zhì)量改進(jìn)，即使是QIP的初期，老板的質(zhì)量觀念也還是不正確，他認(rèn)為QIP很貴，質(zhì)量改進(jìn)是要加重成本。直到質(zhì)量改進(jìn)計劃的后期，老板看到質(zhì)量改進(jìn)的成效，看到了質(zhì)量改進(jìn)不單提高了質(zhì)量，還節(jié)省了成本，管理層才真正覺醒。

　　我們認(rèn)識到，質(zhì)量改進(jìn)初期推動力只來自于李老板與黃廠長。黃廠長質(zhì)量改進(jìn)的意愿也有，畢竟他總負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量，客戶投訴過來首當(dāng)其沖的是他，但由于管理體系的不完善以及存在不少“重要”員工，黃廠長不得不有所顧忌。所以，我們的策略是緊緊抓住李老板的這個“動力源”，不斷地開發(fā)此“動力源”，透過黃廠長與質(zhì)量委員會把這股動力向下傳遞。

　　為了加強質(zhì)量改進(jìn)的推動力，我們的策略是借管理層的開始的推動力，令中層與基層員工做些快速改進(jìn)項目，增強員工的信心，更是增強管理層的信心。具體做法是以客訴問題為突破口，由點開始，循序漸進(jìn)，將品質(zhì)問題的解決引入到制程控制，繼而推行到來料控制。直到我們找到了“整頓倉庫”這個項目，我們才徹底贏得了管理層以及中層管理的信任，因為我們不單幫助工廠清理了大量長期積壓的物料，節(jié)省了大量成本，而且生產(chǎn)線也因為物料的質(zhì)量與數(shù)量供應(yīng)趨于穩(wěn)定而運作趨于改善。直到這時候，我們才決定開始觸及牽涉面很廣的管理系統(tǒng)的問題，第一個項目是改造制定生產(chǎn)計劃的流程。至此，A公司真正走向“覺醒期”，不過，A公司的質(zhì)量改進(jìn)之路還很長。事實上，李老板在對質(zhì)量改進(jìn)計劃的評估還沒有出來前，已經(jīng)要求我們構(gòu)思下一階段的改進(jìn)方案，如果合適，他們會繼續(xù)與我們合作下去。

　　總結(jié)在A公司質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為有以下的主要三條：

　　（1）領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)里力量的源泉，顧問的工作除了提供技術(shù)支持外，更重要的是，如何借用領(lǐng)導(dǎo)的影響力，構(gòu)建質(zhì)量改進(jìn)的“動力系統(tǒng)”，發(fā)動全員參與，推動質(zhì)量改進(jìn)。

　　（2）在建立“動力系統(tǒng)”時,要注意“虛實結(jié)合，以實為主”，沒有質(zhì)量文化的構(gòu)建與宣傳，質(zhì)量改進(jìn)很難推行下去，就是能成功也不能持久。但是，過多的培訓(xùn)與宣傳，會造成紙上談兵印象，渙散凝聚力。

　　（3）管理系統(tǒng)是質(zhì)量改進(jìn)的保證，如果發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在問題需要改進(jìn)，一定要注意循序漸進(jìn)分階段進(jìn)行，設(shè)計什么樣的方案需要考慮系統(tǒng)原來的基礎(chǔ)、人員的成熟度、“動力系統(tǒng)”構(gòu)建的進(jìn)度等。總之，要衡量任務(wù)與資源是否對等，選取適當(dāng)?shù)捻椖颗c目標(biāo)，順勢而為，逐級推進(jìn)。